Warren Buffett từng nói “I am a better investor because I am a businessman and I am a better businessman because I am an investor.” Vế sau đề cập tới tầm quan trọng của kỹ năng điều phối vốn (capital allocation) đối với các doanh nhân trong khi vế đầu nhấn mạnh vai trò của owner mentality, tạm dịch là tư duy chủ sở hữu, trong đầu tư. Khi ta mua một cổ phiếu chính là mua một phần của doanh nghiệp. Hướng tiếp cận không khác với việc mua toàn bộ doanh nghiệp. Ta cần suy nghĩ như một doanh nhân, đặt mình vào vị trí người quản lý và suy ngẫm về sản phẩm, khách hàng và chiến lược. Qua đó ta có thể đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp cũng như năng lực của đội ngũ lãnh đạo hiện tại.
Chuyên mục Management của blog giới thiệu những kiến thức cơ bản về quản trị với trọng tâm xoay quanh các chủ đề chính Competitive Strategy, Growth Strategy và Continuous Improvement.
Lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh là chủ đề quan trọng nhất trong quản trị như Warren Buffett từng chia sẻ ông luôn nhắc nhở các giám đốc điều hành của mình tập trung vào củng cố lợi thế cạnh tranh (Buffett gọi là “economic moat”) kể cả khi phải hy sinh lợi nhuận trong ngắn hạn:
“So we think in terms of that moat and the ability to keep its width and its impossibility of being crossed as the primary criterion of a great business. And we tell our managers we want the moat widened every year. That doesn’t necessarily mean the profit will be more this year than it was last year because it won’t be sometimes. However, if the moat is widened every year, the business will do very well. When we see a moat that’s tenuous in any way — it’s just too risky. We don’t know how to evaluate that. And, therefore, we leave it alone. We think that all of our businesses — or virtually all of our businesses — have pretty darned good moats.“
Buffett nhận thấy lợi thế cạnh tranh là vũ khí cho phép doanh nghiệp có lợi nhuận cao trong dài hạn và áp dụng triệt để trong đầu tư. Michael Porter có quan sát tương tự và xuất phát từ câu hỏi tại sao một số doanh nghiệp có lợi nhuận (ROIC) hơn các doanh nghiệp khác đã xây dựng nên bộ khung (framework) để phân tích lợi thế cạnh tranh và chiến lược để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Competitive strategy của Michael Porter là một công cụ mạnh và nổi tiếng, có lẽ ai cũng đã nghe qua nhưng rất ít người thật sự hiểu và áp dụng. Điều này cũng dễ hiểu. Các lãnh đạo doanh nghiệp đi lên từ những bộ phận khác nhau như vận hành, bán hàng, tiếp thị hay tài chính và không hẳn ai cũng được qua quá trình đào tạo bài bản về competitive strategy và quan trọng hơn là quá trình thực hành, áp dụng. Đa số những nhà quản lý doanh nghiệp là những người bận rộn, không có thời gian đọc cả nghìn trang sách của Michael Porter với lối viết học thuật đòi hỏi nỗ lực và tập trung cao từ người đọc. Đây là lí do Joan Magretta, học trò của Michael Porter, viết cuốn Understanding Michael Porter, để truyền đạt những kiến thức cốt lõi nhất về competitive strategy của Michael Porter một cách dễ hiểu cho những người quản lý doanh nghiệp. Đây cũng là mục tiêu của những bài viết trong blog này.
Tăng trưởng có lẽ là yếu tố được các chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm nhất. Tuy nhiên, có quá nhiều ví dụ về những công ty tăng trưởng bằng mọi giá dẫn đến đầu tư dàn trải, lấn sang những mảng kinh doanh không phải thế mạnh và những vụ sát nhập tốn kém không thành công. Tương tự như Michael Porter với chiến lược cạnh tranh, Chris Zook cung cấp một framework giúp phân tích thế mạnh cốt lõi và xác định công thức thành công để áp dụng sang những mảng kinh doanh kế cận, tạo ra nguồn tăng trưởng lợi nhuận và bền vững mới. Framework này giúp nhà đầu tư, chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp có cái nhìn mạch lạc, kỳ vọng và chiến lược hợp lý để tăng trưởng lợi nhuận, tránh đầu tư vào những mảng kinh doanh không mang lại lợi nhuận tương xứng.
Ngoài chiến lược cạnh tranh của Michael Porter, một nguồn lợi thế cạnh tranh khác có thể đến từ organization (tạm hiểu là cách tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp) với những nguyên lí như continuous improvement hay lean production. Về lí thuyết, organization không phải là lợi thế cạnh tranh bền vững vì các công ty khác cũng có thể học theo. Tuy nhiên, không nhiều doanh nghiệp thật sự xây dựng được quy trình continuous improvement do việc này đòi hỏi sự kiên trì và kỷ luật. Hình dung 1 công ty mỗi năm nâng hiệu quả làm việc nhiều hơn đối thủ 2%, sau 15 năm cách biệt về năng suất lên đến 31%. Mặc dù tác giả blog không thật sự phân tích yếu tố này khi đầu tư, tác giả cảm nhận được lợi thế lớn có thể đến từ organization qua lớp Operations của thầy Alan Robinson khi còn học MBA. Từng là học trò của Shingeo Shingo, một trong những người phát triển Toyota Production System, thầy Alan Robinson là chuyên gia hàng đầu thế giới về xây dựng tổ chức có năng suất cao, sáng tạo và sản xuất tinh gọn (lean production). Chuyên mục Continuous Improvement sẽ chia sẻ những kiến thức về organization, cụ thể là Continuous Improvement, mà tác giả blog học được từ thầy Alan Robinson.
Tác giả không phải là một chuyên gia về quản trị. Tất cả những kiến thức chia sẻ được đúc kết từ một số cuốn sách kinh điển, cùng kinh nghiệm áp dụng trong phân tích đầu tư tại Mỹ và Việt Nam. Do đó, các bài viết trong chuyên mục này hữu ích nhất với các nhà đầu tư. Tuy nhiên, các bài viết cũng có thể là bài giới thiệu cho những người quản lý doanh nghiệp, những chuyên gia tư vấn hay những doanh nhân khởi nghiệp về những chủ đề quan trọng này. Độc giả muốn tìm hiểu sâu hơn có thể tìm đọc các cuốn sách sau:
Competitive Strategy
- Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy
- Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance